Directorios chilenos: el enfoque frente a la IA no es el mismo que afuera

El asesor y director de empresas Luis Hernán Paul plantea que la inteligencia artificial dejó de ser un asunto exclusivo de las áreas tecnológicas y advierte que los directorios deben asumirla como una prioridad estratégica permanente para proteger la competitividad y el valor futuro de las compañías.

Hay una escena que se repite en demasiados directorios: el CIO presenta un avance de IA, los directores asienten, alguien pregunta por el presupuesto, y el tema vuelve a dormir hasta la próxima sesión. Esa escena es, con franqueza, un acto de negligencia estratégica disfrazado de gobierno corporativo.

La inteligencia artificial no es un capítulo de tecnología que se revisa una vez al año: es una fuerza que está redefiniendo dónde se crea valor, quién se queda con los clientes, qué tan rápido se puede competir y cuánto vale una empresa dentro de cinco años. Si el directorio sigue tratándola como un tema operativo, está delegando la pregunta más importante de la estrategia actual a quien no tiene el mandato ni la mirada de largo plazo para responderla.

La comodidad es el enemigo aquí. Es fácil pensar que la estrategia sigue siendo válida porque el negocio sigue funcionando, los ingresos crecen y los pilotos de IA avanzan a su propio ritmo.

Pero esa lectura es precisamente la que dejó fuera de juego a compañías que dominaban su industria hasta que un competidor —o un actor que ni siquiera existía tres años antes— usó datos, velocidad y automatización para redibujar el mapa competitivo completo.

La pregunta que todo director debería hacerse en cada sesión, no una vez al año, es incómoda y directa: ¿sigue siendo válida nuestra estrategia si la IA puede cambiar la estructura de nuestra industria, nuestras barreras de entrada o nuestro poder de fijación de precios?

El segundo shock para cualquier directorio es de calendario. La estrategia tradicional se revisa en ciclos: anual, con ajustes semestrales.

La estrategia bajo IA es dinámica y continua, porque exige monitorear señales débiles del mercado, correr experimentos, aprender y decidir si el modelo de negocio se mantiene o se rediseña, en un ciclo que no espera a la próxima reunión trimestral. Un directorio que gobierna la IA con el mismo ritmo con que gobierna el presupuesto de marketing ya llegó tarde antes de empezar.

Y llegar tarde tiene un costo específico. El valor se está moviendo hacia los datos, las plataformas y las interfaces con el cliente, y tanto los competidores actuales como entrantes que hoy no figuran en el radar pueden usar nube y modelos de IA de terceros para moverse más rápido que la propia empresa.

Las barreras de entrada de siempre —escala, marca, distribución— pierden peso frente a datos propietarios, confianza y regulación. Los márgenes migran desde el servicio genérico hacia el insight diferenciado.

Y aparece un riesgo que casi ningún directorio discute con la seriedad que merece: que los proveedores de nube y de modelos terminen controlando la capacidad de IA de la que depende la propia estrategia de la empresa. Eso no es un riesgo de TI, es un riesgo de negocio de primer orden.

Frente a este escenario, la responsabilidad del directorio no es aprender a programar modelos de lenguaje. Es ejercer gobierno corporativo con la misma exigencia con que lo haría frente a cualquier otra amenaza existencial al modelo de negocio. En concreto, esto significa:

1. Sacar la IA de la carpeta de TI y ponerla como punto permanente de la agenda estratégica, con dueño ejecutivo claro y reporte directo al directorio, no como anexo de un informe de sistemas.
2. Exigir a la administración que responda, con evidencia y no con láminas, cómo cambia cada elemento de la estrategia —mercados, forma de competir, modelo de negocio, capacidades, modelo operativo, inversión y riesgo— si la IA se convierte en el eje del negocio.
3. Formar o fortalecer un comité de IA y riesgo tecnológico dentro del directorio, con al menos un director que entienda de verdad la materia, no uno que simplemente use IA generativa en su día a día.
4. Reemplazar las métricas de adopción por métricas de impacto real: efecto en poder de fijación de precios, en margen, en velocidad de decisión y en retención de clientes, no cantidad de pilotos lanzados.
5. Tratar la dependencia de proveedores de nube y modelos como un riesgo estratégico de concentración, exigiendo planes de mitigación y alternativas, igual que se exige con un proveedor crítico de materia prima.
6. Instalar un mecanismo de revisión continua de la estrategia, con gatillos definidos —no solo el calendario anual— que obliguen a reabrir la conversación cuando cambien las señales del mercado.
7. Exigir un ejercicio periódico de ataque simulado: cómo nos debilitaría un competidor, o un entrante que no existe todavía, si usara IA de forma agresiva contra nuestro propio negocio.

Ninguno de estos pasos requiere que el directorio se convierta en experto técnico. Requiere algo más antiguo y más incómodo: dejar de aceptar respuestas cómodas sobre un tema que no lo es.

Las empresas que ganen la próxima década no serán las que más gasten en IA, sino aquellas cuyo directorio se haya negado a seguir tratándola como un punto más de la agenda.

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